Lydia Schültken will mit den #workhacks Berge versetzen.
Ich werde immer wieder gefragt, wie ich auf #workhacks gekommen bin.
Es gab tatsächlich diesen einen Moment, eines Nachts im Winter 2015/16. Ich wachte auf und dachte “workhacks”; es gibt Lifehacks, Computerhacks, Tech Hacks, warum gibt es eigentlich keine „workhacks“? Nach kurzer aufgeregter Recherche war klar: die Internetadresse: www.workhacks.de war noch frei. Das war mein Zeichen.
Klingt wie eine kitschige Geschichte, war aber so. Dem vorausgegangen sind allerdings unzählige Vorgeschichten, die alle in diesen Moment mündeten – das wurde mir aber erst nach und nach klar. Was hatte mich also dazu gebracht? Anbei die wesentlichen drei Erkenntnisse aus 15 Jahren Arbeit als Organisationsentwicklerin:
- Ich war jahrelang mit einem gefühlten Bauchladen unterwegs mit der starken Überzeugung, dass ein Werkzeug immer nur für eine Situation gut sein kann – und dementsprechend auch nur für einen Kunden. Wenn ich gefragt wurde, was ich als Organisationsentwicklerin denn genau machte, antwortete ich: kommt drauf an, was ihr Problem ist. Durch die Arbeit in Startups, die Auseinandersetzung mit verschiedenen Forschungsrichtungen wie Motivationsforschung oder positive Psychologie wurde mir aber nach und nach klar, dass es „Meta-Werkzeuge“ gibt. Also Werkzeuge, die unabhängig von einem Team-Problem oder gar einer Unternehmensstrategie wirksam sind. Ich begann, immer wieder mit den gleichen Werkzeugen zu arbeiten. Das beste Beispiel dafür ist die „Fokuszeit“, ein #workhack, durch den ein Team, eine Abteilung oder im besten Fall das gesamte Unternehmen eine Stunde am Tag nicht spricht. Keine Meetings, keine Telefonate, keine Smalltalks, Ruhe. Dieser #workhack stößt auf großes Interesse, insbesondere bei Teams, die in Großraumbüros sitzen.
Nicht jede Intervention ist immer richtig, aber es gibt Werkzeuge oder Interventionen, die auf der Metaebene spielen und somit relativ unabhängig von der konkreten Situation wirksam sind.
- Das Thema Widerstand im Umgang mit Veränderungen treibt mich seit Jahren um. Wir Organisationsentwickler haben es in den vergangenen 20 Jahren immer wieder gewälzt. Mir schien und scheint es, dass wir akzeptiert haben, dass Veränderungen eben Widerstände auslösen und wir damit eben umzugehen haben. Das hat mir noch nie so richtig eingeleuchtet, aber ich wusste einfach nicht, wie ich anders handeln sollte. In der Arbeit mit Kunden ist mir nach und nach klar geworden, dass ich selbst Widerstände hätte, wenn mir jemand (wie ich, also ein Organisationsentwickler) mit einer „guten Idee“ kommt, die ich doch mal umsetzen soll. Ich bin eine sehr widerständige Person, der überhaupt nicht gefällt wenn man ihr sagt, was sie tun oder wie sie etwas tun soll. Daher konnte ich mich gut mit den „widerständigen“ Mitarbeitern identifizieren. Als ich mich fragte, wie ich selbst Veränderung akzeptiere und ggf. auch selbst initiiere, habe ich mir geantwortet: wenn ich die Wahl habe und selbst entscheiden kann. Dieses Prinzip habe ich auf #workhacks angewendet und frage Teams IMMER, nachdem ich #workhacks vorgestellt habe, ob sie mit mir arbeiten WOLLEN. Das geschieht schriftlich und geheim, denn ohne das ehrliche Votum der Gruppe starte ich keine Intervention. Bei mehr als 20% Nein-Stimmen gehe ich wieder – unverrichteter Dinge.
Freiwilligkeit ist die wichtigste Voraussetzung für einen fruchtbaren Veränderungsprozess.
- Durch die Arbeit in vielen Unternehmen und insbesondere durch die Auseinandersetzung mit Geschäftsführern, Personalern, Führungskräften ist mir klar geworden, dass methodisches Wissen, basierend auf den neueren Erkenntnissen von Motivations- und Teamforschung nicht die Regel ist. Viele Führungskräfte handeln intuitiv, mit gesundem Menschenverstand oder so, wie sie selbst gern geführt würden. Manchmal klappt das, manchmal nicht. Der Ansatz der meisten Unternehmen, Führungskräfte weiterzubilden, zu coachen, zu supervidieren oder einer anderen erklärten Entwicklung auszusetzen macht keinen merklichen Unterschied. Meist führt ein Mensch nach einem Seminar ziemlich genau so wie vor einem Seminar. Die meisten Mitarbeiter sind mit ihrem Chef vor einem Seminar ähnlich zufrieden oder unzufrieden wie nach einem Seminar. Um einen Unterschied zu machen, durfte ich also nicht den gleichen entscheidenden Fehler machen: nur mit den Führungskräften arbeiten. Meine Theorie war, dass sich die Zusammenarbeit wirkungsvoller verändert, wenn alle Beteiligten mitmachten. Gleichzeitig wollte ich nicht in einem demokratischen Nirwana enden, bei dem alle „beim Reden anfangen zu denken“. Ich wollte die Wahl ohne Nirwana. Den Einbezug aller, ohne Endlosdiskussionen. Deshalb begann ich, meine gesammelten #workhacks ganzen Teams (inkl. Führungskraft) als Möglichkeiten der Veränderung zu präsentieren. Bis heute haben die Teams die Wahl, aber aus einem ganz konkreten Angebots-Blumenstrauß.
In den Unternehmen sind zu wenig konkrete und den aktuellen Erkenntnissen angemessene Interventionen bekannt und die meisten Menschen wissen nicht, wie man sie erfolgreich einführt.
Ab sofort gibt es hier im Blog Erfahrungsberichte rund um die einzelnen #workhacks und den Personen, die diese #workhacks in die Unternehmen bringen.