Seit Anfang 2018 sind wir mit #workhacks richtig durchgestartet. Wir haben mehrere große Prozesse in Unternehmen und Konzernen durchgeführt und wir haben einzelne Teams mit #workhacks begleitet.
Große Prozesse bedeuten in diesem Zusammenhang, dass wir meist um die acht Teams in einer Organisation oder Geschäftseinheit über einen Zeitraum von acht Monaten unterstützt haben, ihr Verhalten zu ändern.
Unsere Annahmen
Für uns als Team waren die letzten anderthalb Jahre besonders aufregend, weil wir prüfen wollten, ob unsere Annahmen stimmen, die der Konzeption von #workhacks zugrunde liegen:
- Menschen wollen gut und effektiv miteinander arbeiten und sind veränderungsbereit, wenn das bisher nicht gelungen ist.
- Widerstände in Veränderungsprozessen werden dadurch ausgelöst, dass Menschen zu spät oder nur pro forma eingebunden werden.
- Es hilft nichts, einzelne Personen in Gruppen (Führungskräfte) zu befähigen, anders zu arbeiten, da gruppendynamische Prozesse von allen verursacht werden.
- Viele Menschen kennen keine oder nur sehr wenige Methoden, um Veränderung zu initiieren und zu verstetigen.
Was haben wir gelernt?
Abgesehen von diesen wohlklingenden Hypothesen waren wir einfach furchtbar gespannt, ob wir Projekte akquirieren können, ob die Teams mit uns arbeiten wollen und ob wir einen spürbaren Mehrwert in Teams und Abteilungen erzeugen. Nun haben wir mehr als 200 Workshops durchgeführt und es ist Zeit für eine Zwischenbilanz:
- Wir haben von Anfang an die Regel eingeführt, dass ein Team – nachdem die Mitglieder unser Konzept kennen – die Wahl hat mit uns zu arbeiten oder nicht. Das ist die einzige Abstimmung, die wir schriftlich und geheim vornehmen. Anfang hatten wir daran gedacht, mit mind. 70% Ja-Stimmen ins Rennen zu gehen, was wir schon für sehr optimistisch hielten. Nach dem ersten Dutzend Workshops haben wir diese Zahl aber nochmal nach oben korrigiert. Wir arbeiten jetzt mit mind. 80% Zustimmung. Dieses Vorgehen wird bei vielen Kunden als echter USP wahrgenommen. Wir müssen uns anstrengen, damit uns ein Team oder eine Abteilung richtig gut findet und gleichzeitig sind wir auch erleichtert, wenn ein Team sich gegen uns entscheidet und wir merken, dass unsere Methode so auch nichts gebracht hätte. Das erspart beiden Seiten viel Ärger. Bislang haben wir eine Zustimmungsquote von ca. 85% erreicht – also 85% aller Teams, denen wir #workhacks angeboten haben, haben zu 80% oder mehr dafür gestimmt, mit uns zu arbeiten. Das unterstützt unsere anfängliche These, dass die meisten Menschen gut miteinander arbeiten wollen und veränderungsbereit sind.
- Damit ist auch gleich der zweite Punkt mit abgefrühstückt: das Thema Widerstand – ein Lieblingsthema bei uns im Team, das wir häufig diskutieren. Als sehr optimistische Gründerin von #workhacks habe ich mich anfangs dazu hinreißen lassen, unseren Ansatz als „keine Widerstände auslösend“ zu bewerben. Das stimmt so nicht. Ich muss wohl anerkennen, dass tatsächlich jede Veränderung ganz schön schwer fällt. Aber: Wir haben den Widerstand aus dem Startpunkt der Veränderung herausgenommen. In den klassischen Veränderungsprojekten, in denen ich bislang gearbeitet habe, waren die Widerstände gegen eine Neuerung gerade am Anfang besonders hoch. Meine Überzeugung ist weiterhin, dass man gerade zu Beginn einer Veränderung besonders motiviert sein sollte (Beispiel joggen gehen). In unseren Einführungsworkshops versuchen wir deshalb, möglichst viel positive Energie zu erzeugen, die Menschen einzuladen, aber dann lassen wir eben auch los und lassen die Teilnehmer abstimmen. Die meisten sind überrascht, dass sie diese Macht erhalten. Noch überraschter waren die Teams, die mit mehr als 20% Nein stimmten und wir dann wirklich unsere Sachen gepackt haben. Auch wenn das einige Veränderungswillige im Team richtig frustriert hat, wird es dennoch im Großen und Ganzen als konsequent und integer wahrgenommen.
- Viele Veränderungen in Unternehmen werden immer noch so konzipiert, dass die Führungskräfte eine besondere Verantwortung tragen sollen. Klingt ja auch erstmal logisch. Die sind besser ausgebildet, haben formale Macht und außerdem: Wie soll man denn sonst die Heerscharen von Leuten ändern. Etwa einzeln? Nein, das geht nicht. Also über die Führungskraft. Wir machen die Erfahrung, dass diese Logik ein paar Probleme mit sich bringt. Wenn die Führungskraft unbeliebt, inkompetent oder beides ist, gehen die Leute bei egal welcher Veränderung von oben in den Widerstand. Man lässt sich einfach nicht gern von jemandem, den man nicht leiden kann, sagen, wie man sein soll. Des weiteren haben viele Veränderungsprojekte in Unternehmen nicht nur einen fachlichen, sachlichen Fokus, sondern versuchen immer stärker, die Motivation und Einstellung zur Arbeit zu ändern. Das zu bewirken überfordert fast jede Führungskraft, die mir bisher begegnet ist. Solange Führungskräfte Leistung bewerten und über Karrieren entscheiden sind sie nunmal keine Coaches und persönlichen Berater – ganz abgesehen von der fehlenden Ausbildung.
- Dieser vierte Punkt gehört zu meinen Lieblingen: die Methodenkompetenz – bzw. die fehlende Methodenkompetenz. In HR-Abteilungen und strategischen Stabsstellen wird vielleicht Holokratie, agiles Management und Service Design Thinking diskutiert. Aber wir erleben in fast allen Workshops mit „ganz normalen Mitarbeitern“, dass die meisten noch nie mit einer Pinnwand gearbeitet haben. Viele wissen nicht, wie man eine Entscheidung abgesehen von hierarchisch oder demokratisch treffen kann. Viele Teams haben noch nie einen Konflikt offen ausgesprochen und gelöst. Die meisten Führungskräfte kennen keine Barcamps und kennen dementsprechend auch keine Methoden daraus.
Haben Sie sich schon mal gefragt: Wie läuft es eigentlich im Team?
Wir steigen in jeden Workshop mit einer Mini-Retrospektive ein und fragen, was im Team gut und was nicht so gut läuft. Die Sammlung dessen ist für viele eine Offenbarung, weil das noch nie diskutiert wurde. Insbesondere Führungskräften ist das manchmal im Kontakt richtig peinlich – bei manchen haben wir auch schon das Interesse für Moderation und Methoden geweckt. Aber wir müssen ja erstmal anerkennen, dass wir nicht mit hochtrabenden Theorien über „beyond agile“ reden müssen, wenn wir als Erstes eine Themensammlung an der Pinnwand üben müssen. Wir erleben, dass wir bei Mitarbeiter*Innen und Führungskräften sehr willkommen sind, weil man mit unserem Ansatz gemeinsam arbeitet und nicht immer eine*r ziehen soll / darf / muss.
Wie man vielleicht nicht nur zwischen den Zeilen liest, sind wir sehr sehr happy mit den Ereignissen und finden immer mehr interessierte Entscheider, die sich für unser #workhacks-Konzept interessieren. Danke an unsere Kunden, dass ihr mutig genug seid, alte Pfade zu verlassen. Wir finden neue Pfade. Gemeinsam und auf Augenhöhe.